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刘清勇
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尊敬的各位领导、同事们:

大家好!我是佳电股份党委书记、董事长刘清勇。2016年3月,受组织委派,我到佳电股份工作。

佳电股份是全民彩票大家庭中的一员,有着八十余年生产电动机的辉煌历史,研制生产了我国第一台防爆电机、第一台起重冶金电机,曾一度处于快速发展轨道。2015年,国内电动机行业出现产能过剩,企业间价格竞争激烈,佳电前期快速扩张时所积累的诸多问题开始集中显露,生产经营步入亏损的低谷,企业面临着生死存亡的危机关口。

上任之初,我认识到,佳电如果不能迅速扭转危局,将对佳电及全体干部职工的命运带来“毁灭性”打击,对集团公司乃至国有资产也将是重大损失。说实话,这种时候、接受这样的任命、来到这样的环境和企业,对于谁都是一种莫大的挑战!而且,这种挑战是内外兼具的!我深知,做为一名党员干部就得要接受组织安排,这毋庸置疑。难就难在,你能不能敢不敢对组织的重托给予正面肯定积极的回应和承诺!难就难在,你能不能敢不敢顶住来自方方面面投来的各种“担忧”和疑问!难就难在,你能不能敢不敢以无我之心不辱使命迎接挑战!

都说“外来的和尚好念经”,但对于我这个并非“土生土长”的佳电人,对“念好这个经”着实有一番困扰。没有调查,就没有发言权。在集团领导的鼓励和支持下,在佳电同志的配合下,我开始对影响佳电生存发展的诸多问题进行调研与梳理。从部门到战线,从高层到基层,从干部到员工,而且都是坚持自己走、自己问,掌握最直接最真实的第一手资料。比如,针对“到底是什么问题导致佳电的经济运行质量远远落后于行业水平”。我首先进行了市场营销专题和技术研发现状调研,对产品的问题、销售策略的问题等一个一个画上“问号”,带着“问号”调查研究。经过调研,梳理出三大主要问题,一是市场意识大幅下降;二是内部管理粗放,如天津佳电、成都佳电、苏州佳电严重“失控”, 销售费用濒临无法兑现,没有专职产品检查员,华锐风电2.85亿应收账款没有进展等等,给公司运营带来极大风险;三是干部职工的正向导向不够,从中层干部到管理人员,从技术人员到一线工人都有离职现象,很多人认为“佳电要黄了”,干事创业的精气神很差。外部,包括行业、用户,以及集团内部很多关注佳电的同志也都不看好佳电,认为又一个国企就要倒下了。

逆时势者,不能自存。佳电出现的危机正是因为没有适应经济发展变化所致,佳电“病了”。作为领导干部,新官不能不理旧账。我需要在佳电“病入骨髓”之前干些事,而且必须要干成。这些问题和风险,如果我不主动去解决,或许将来追责时不一定会追责到我,但这些问题不解决,佳电扭亏脱困,活下去就没有可能,高质量发展更是纸上谈兵。我认为,集团公司派我到佳电,不是来守摊熬资历的,而是要同大家一起解决问题的。这一年,我为眼前的困境与未来的发展竭尽所能。白天我加紧时间应对并解决日常管理等诸多问题;晚上回到宿舍才能专心思考一些应对之策。有时一天忙下来,整个脑子嗡嗡作响,那一年让我患上了失眠、头晕。记忆最深刻的一次,我在办公室刚要处理文件,突然眼前一黑,再睁眼却已躺在医院的病床上。短暂的歇息后,没有听从医生和同事的劝阻,吃了几片药又回到了工作岗位。

当你下决心要做好一件事时,所有的困难都会成为迈向目标的阶梯。面对影响佳电发展的顽疾,我同班子形成一个共识,佳电必须要先“活下去”才能“活得好”。因此,“活下去”,是我提出的第一个务必实现的目标。但是,问题林林总总,从何处开始着手?

习近平总书记多次强调要 “以问题为导向,解剖一只麻雀,解决一类问题”因此,我坚持问题导向,从影响公司生死存亡的关键问题入手,一个一个解决,同时将“精细化”管理这一理念带入到公司的方方面面,开始了一系列的变化。

拼质量,让烧质量之火燎原。质量是企业的尊严。按照斯董事长“火烧质量”要求,为把质量烧好,烧得彻底,我带头深入到一线检查质量工作落实情况,逐项督促整改,实施“100条习惯性违章行为”巡检计划,针对常见病、多发病,仅2016年下半年就召开了14次公司级质量专题会议进行专项治理,遏制住了产品质量大幅下滑的趋势,并且坚决落实集团火烧质量总体部署,质量损失逐年下降,2017年质量损失同比下降59.36%,2018年同比下降19.8%,顾客满意度也越来越高。

拼效益,让企业的血脉集聚能量。效益是企业的血脉。比如在低效无效资产处置方面,做了“加减法”,对天津佳电、成都佳电、风机公司做“减法”,执行“退”的处理,对苏州佳电做“加法”,采取“进”的方式,使苏州佳电迅速适应了市场变化,从低效变成了高效,从亏损转为了盈利。我们实施了“5+1”自动化技改战略,不仅转变了观念,更是提高了生产劳动效率。狠抓费用管理,加大采购物资招标力度,三年来,管理费用、营销费用、运输费用、外协加工费、办公费用以及铸件、进口轴承、消辅材料等物资采购价格连续下降,得到控制。

拼结构,让企业的骨骼更加健壮。企业发展离不开结构的优化与建设。2016年,将佳电股份和佳电公司两级机构合并,解决组织机构中既存在管理冗余又有管理真空的问题。在营销战略结构上,我们整合内外贸及维修业务职能,解决销售分散、内耗过多、管理失控问题,解决了一、二级销售政策不匹配、不可控的问题。销售政策向一线倾斜,释放订货潜能。在产业链的延伸与拓展上,以轻资产模式,开发维保和现代服务业,同时也解决了异地三包等服务问题。在干部队伍结构上,我们组织开展了公开竞聘,8名年轻同志走上了管理岗位。

拼科研,用产品诠释企业的责任。企业发展离不开产品的不断创新与升级。在国家大力倡导绿色能源的今天,佳电高度重视科技研发,我们实行科研项目制、加大对科研的投入和激励、加快新产品研发和市场推广力度等一系列举措,如高低压全系列一级能效电动机、华龙一号、国内最大的正压和增安型无刷励磁电动机、LNG低温潜液电机等一大批产品陆续推向市场

在佳电奋力走出低谷的过程中,我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,在集团党委的正确领导下,践初心,敢担当,革故鼎新,积小胜为大胜。2017年,实现销售收入同比增长24.4%,利润1.23亿元,止住了连续两年的巨额亏损势头,实现了 “活下去”目标;2018年,销售收入同比增长22.3%,利润2.87亿元,实现了持续盈利,摘星脱帽,解除了退市风险,避免了重大国有资产损失,为“活得好”打牢基础。行业综合经济效益指数排名从原来的21位跃到第2位。

对于工作,我们很多人都能看到某项工作存在的问题,也能提出措施,但如何落地是个问题。我认为,在我们这个层级,必须尽可能地自己多学习多研究,而不是简单把题目交给下级,这样才能取得实效,让职工看到实效。在推进佳电的变化过程中,我非常重视让干部职工真正看得见 “变化”,大的小的都得有,才能赢得信任和支持。比如,2018年初,为了继续优化供应链,我将公司所有采购材料明细价格和外协的厂家价格都要来,提前逐个研究,然后利用6个半天,与每个采购员和外协员一个一个类别物资进行研究采购过程和价格质量控制情况,而不是听部门领导系统或笼统汇报,收到了较好效果,职工看到了“变化”。

企业不仅仅是创造多少利润,交了多少税,更重要的是员工生活得怎么样!记得2018年末的一天,在我去车间的路上,忽然从车间出来一位女职工,她跑到我面前给我鞠了一躬说:“刘总,我代表我们班组的职工向您表示感谢,佳电这么好,我们从来没有这么好的福利,谢谢你”。说完,就转身跑回了车间。在佳电3年多,这样令我感动的人和事还发生过,我想,这是对我们班子努力付出的认可和褒奖。每每想到这些,更鼓舞和坚定了我“扛鼎责任,建设美丽佳电股份”的信心。

感谢集团公司和各位领导给了我今天这个荣誉,但这个荣誉不是我个人的,是属于佳电全体干部职工的。我将同佳电的全体干部职工一道,在集团公司的坚强领导下,牢记初心和使命,努力工作,不断前行,为集团公司的高质量贡献新的力量!

谢谢大家!

 
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